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外資の証券会社は自社ならではの商品で戦い、みずほ証券などの日系は幅広い商品を揃えてお客さまの要望に応える。食事に例えれば、一皿とビュッフェスタイル。外資系と日系では、そうした点が大きな違いだと感じます。ただ私たちの部署にも、日本の大手金融機関を対象に商品別の担当者がつく第一部と、その他の金融機関に幅広い商品を提案する第二部があり、第一部はやや外資系に近い存在になっていると言えるかもしれません。私はそれぞれに4〜5年ほど所属し、今は第二部に戻って地域の金融機関に国債や社債、デリバティブ商品など様々な商品を提供する仕事を担っています。
私は第一部のメンバーだった間、海外の社債の強化という新たな取り組みを担って一定の成果を収め、総合力が問われる第二部に戻りました。5年ほど経って戻ってきたので、部内の多くは新しいメンバーに入れ替わっていました。そこで挑戦したのが、他のメンバーを巻き込んでより大きな案件を具体化すること。ちょうど私のお客さまに最適だと思う商品があり、それには100億円規模の資金を集める必要がありました。担当顧客だけでは難しい金額で、他のメンバーに声をかける絶好の機会だと考えました。地域金融機関は400以上あり、10億ずつでも10社集めれば100億になります。最初は「そんなのは無理だ」といった反応が多かったものの、粘り強く説得し、提案しにくい点は一緒に打開策を考え、目標を達成することができました。今ではこうした取り組みは部内で一般的なものとなっており、その先駆けとなったことにも自分が挑戦した意義を感じています。

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世界中の方から「＜みずほ＞に任せれば何とかなる、任せて良かった」と思っていただく、そういうグローバルな金融機関を目指す。今、みずほグループが目指している企業像を、私はそのようなものだと理解しています。こうした動きの中で自分が出来ること、すべきことだと考えているのが、先ほども少し触れた「自分だけの当たり前」ではなく「皆の当たり前」にすることです。私がみずほ証券に入社してからの10数年で変化を感じる点に、全ての領域においてNo.1を目指そうという熱い意識が生まれてきたことがあります。以前は自分たちがトップの地位を築いている領域ばかりに目を向けがちなところがありました。しかし今は、他社に劣っている部分も正面から見つめ、そこを強化して業界No.1を目指そうという気持ちが強くなってきました。私が考える「皆の当たり前」を増やすことは、その実現にもきっと結びつくはず。自分自身も「当たり前」になったことに安住せず、「当たり前でない」ことを探し、改革に挑み続ける人間でありたいと思っています。